我們先從一個(gè)話題說(shuō)起，這個(gè)話題略帶沉重，就是*近發(fā)生的滴滴順風(fēng)車(chē)在溫州造成一個(gè)小姑娘被奸殺的案件。之前5月份發(fā)生了空姐被殺害的案件，8月份又發(fā)生了這樣的案件。我們?cè)诜浅３镣吹耐瑫r(shí)不得不去反思，滴滴的商業(yè)模式是以客戶為中心的嗎？
同時(shí)，今天我們要反思，滴滴是一個(gè)局部的出問(wèn)題，還是系統(tǒng)性出了問(wèn)題？我認(rèn)為滴滴是系統(tǒng)性的問(wèn)題。
因?yàn)榈蔚卧诮邮芸蛻敉对V的界面是非常單薄的，而且是完全外包的，面對(duì)客戶投訴、求救的一線員工，他們沒(méi)有任何責(zé)任、沒(méi)有任何熱情、也沒(méi)有任何權(quán)利，去進(jìn)行任何流程的處理。他們作為外包員工，只是簡(jiǎn)單的把問(wèn)題往滴滴公司推卸，而滴滴公司的問(wèn)題處理流程非常漫長(zhǎng)，就讓寶貴的搶救時(shí)間被完全耽誤了。
我相信，如果滴滴不能根本性整改，它的商業(yè)模式是經(jīng)不起任何外部環(huán)境變化的。
01
如何讓一線員工充滿熱情？
——流程型組織授權(quán)一線員工
所以我們要思考的話題，就從一家所謂的偉大公司，如何解決“*基層的一線員工如何面對(duì)客戶處理問(wèn)題”說(shuō)起。
其實(shí)這不是個(gè)簡(jiǎn)單的話題。在1982年，***的管理大師彼得斯寫(xiě)過(guò)一本書(shū)，叫做《追求卓越》。在這本書(shū)當(dāng)中他揭示了，***偉大公司的共性，就是一線員工充滿工作熱情。
我想用這條標(biāo)準(zhǔn)去思考，我們?nèi)魏蔚淖兏?，不管是文化的變革、產(chǎn)品的變革、組織的變革，你有沒(méi)有解決這個(gè)問(wèn)題——如何讓一線員工充滿工作熱情。
作為一個(gè)***，他充滿工作熱情是天經(jīng)地義的，因?yàn)樗凶杂X(jué)，因?yàn)樗懈咝?，因?yàn)樗袃r(jià)值觀。但是如何讓一線員工充滿工作熱情？可以說(shuō)這是道***難題。
要解決這個(gè)問(wèn)題，就得按照“以客戶為中心的流程型組織”的邏輯去思考。
因?yàn)槊鎸?duì)客戶的需求，只有流程才能端到端的去滿足。流程決定了組織，所以我們強(qiáng)調(diào)以客戶為中心的流程型組織，就是要反唯一中心，就是要反上司，就是要反職能。
只有這樣的組織模式下面，類似滴滴這樣的公司才能快速的響應(yīng)客戶、滿足客戶的各項(xiàng)需求。
02
為什么選擇矩陣型組織？
——三大原因
什么是矩陣型組織？
之所以叫“矩陣”，一縱一橫：
“縱”強(qiáng)調(diào)的是資源性，來(lái)自于部門(mén)；
“橫”強(qiáng)調(diào)流程線、項(xiàng)目線、產(chǎn)品線，是整個(gè)矩陣型組織的命脈和核心。
流程型組織有多種形態(tài)，事業(yè)部也是流程型組織，矩陣型也是流程型組織，項(xiàng)目型組織也是流程型組織，為什么我們要去選擇矩陣型呢？
這就得從整個(gè)組織發(fā)展的演變說(shuō)起。
一個(gè)組織在比較小的時(shí)候是談不上矩陣型的，它一定是職能型。
老板一個(gè)人把管理的工作全部都做完了，老板也是*大的業(yè)務(wù)員，老板也是*大的產(chǎn)品經(jīng)理。但是發(fā)展到一定階段之后，人員越來(lái)越多的時(shí)候，職能型組織的弱點(diǎn)就會(huì)體現(xiàn)出來(lái)，它更多的是縱向管理、縱向控制，缺少面對(duì)客戶的橫向組織的特征。這是對(duì)所有的組織發(fā)展到一定階段的挑戰(zhàn)，埃里克大師把它叫做成長(zhǎng)之痛。
組織發(fā)展到一定階段之后，必須要做變革。如果組織不能滿足客戶和外部的環(huán)境變化，組織就會(huì)發(fā)生各種莫名其妙的事情，比如說(shuō)莫名其妙的效率下降，莫名其妙的產(chǎn)品失敗，莫名其妙的客戶投訴，*后莫名其妙的死亡。
對(duì)于大公司來(lái)說(shuō)，他們多數(shù)選擇的是事業(yè)部制。
事業(yè)部的這個(gè)組織，實(shí)際上也是一種*早期的流程型組織，這是由通用汽車(chē)的第七代***發(fā)明的，他提出來(lái)在一個(gè)事業(yè)部如何端到端的把流程走完。
事業(yè)部的特征強(qiáng)調(diào)了流程在事業(yè)部里集成，但是問(wèn)題又來(lái)了，如果一個(gè)很大的事業(yè)部，事業(yè)部里邊有若干部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)是職能型。表面上事業(yè)部是個(gè)流程型組織，但在真正的打通事業(yè)部?jī)?nèi)的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)它是一個(gè)變形了的職能型組織。所以這就意味著事業(yè)部將誕生官僚，怎么去面對(duì)這樣的挑戰(zhàn)和變化呢？
這時(shí)候我們的選擇又開(kāi)始了，矩陣型組織由此應(yīng)運(yùn)而生。
矩陣型組織的誕生有三大根本原因：
**大原因，需要去解決授權(quán)一線員工做好客戶界面的要求。
第二大原因，是灰度均衡的二元組織要求。
第三大原因，是人才的復(fù)用，要解決多勞多得，實(shí)現(xiàn)奮斗者為本的要求。
下面我們來(lái)逐一講解。
1為什么要授權(quán)給一線員工？
剛才用滴滴的案例已經(jīng)強(qiáng)調(diào)了，一線員工非常重要，一線員工在職能型組織里面是沒(méi)有權(quán)利的，他們只有把任務(wù)和要求不斷地向上司去申請(qǐng)。
在橫向的流程組織里，我們的一線員工成為了一種非常特殊的職位，我們把它叫做一條龍經(jīng)理。
一條龍經(jīng)理是一個(gè)非常形象的比喻，他能夠橫向端到端的打通整個(gè)組織。如果橫向的流程非常簡(jiǎn)單，就是一條龍經(jīng)理一個(gè)人搞定；如果橫向的流程相對(duì)復(fù)雜，就意味著一條龍經(jīng)理要帶領(lǐng)一條龍團(tuán)隊(duì)去解決問(wèn)題。
這樣的一條龍經(jīng)理在流程中比比皆是，像剛才滴滴這樣的案例中，就是客服經(jīng)理?？头?jīng)理能夠負(fù)責(zé)任解決問(wèn)題，能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題，而不是不停地找領(lǐng)導(dǎo)。
客服端到端的流程只是其中流程的一條，還有很多。
比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的流程就需要產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，端到端的去完成整個(gè)流程過(guò)程；還有Marketing的流程需要市場(chǎng)經(jīng)理，1到N的流程需要方案經(jīng)理，銷(xiāo)售的LTC流程需要客戶經(jīng)理，交付流程需要交付經(jīng)理。
這些經(jīng)理其實(shí)都是之前的一線普通員工，但是他們由于具備了能力，具備了專業(yè)，他們獲得了授權(quán)。在流程中，他們是流程的總負(fù)責(zé)人，他們對(duì)流程成功負(fù)責(zé)，他們對(duì)打贏勝仗負(fù)責(zé)，他們對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。
如果不向普通員工授權(quán)，就意味著我們表面是事業(yè)部，但是事業(yè)部的權(quán)利依然在總經(jīng)理那里。一家大公司的事業(yè)部總經(jīng)理，基本上當(dāng)一個(gè)集團(tuán)的董事長(zhǎng)了，所以還是效率非常低下。大量的問(wèn)題會(huì)停留在事業(yè)部的平臺(tái)那里，會(huì)嚴(yán)重影響一線對(duì)于客戶的反映。
更不要說(shuō)沒(méi)有事業(yè)部的組織，就是一個(gè)大公司的平臺(tái)，動(dòng)則各種事項(xiàng)都向大公司總部升級(jí)，效率也是非常之低。
2為什么需要灰度均衡的二元組織？
如果我們簡(jiǎn)單的就把橫向組織作為所有組織的核心特點(diǎn)，看似非?？蛻魧?dǎo)向，但它缺了一個(gè)均衡性。這些人從哪兒培養(yǎng)？誰(shuí)來(lái)建立流程？誰(shuí)來(lái)驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略？誰(shuí)來(lái)保障價(jià)值觀文化的一致性？
這就需要部門(mén)。
很多今天的組織，尤其是互聯(lián)網(wǎng)組織，會(huì)很鄙視部門(mén)，他們認(rèn)為只要團(tuán)隊(duì)就能把工作搞定，實(shí)際上這是錯(cuò)誤的。
部門(mén)將是長(zhǎng)期存在的，因?yàn)椴块T(mén)作為一個(gè)平臺(tái)，它有一個(gè)非常重要的職能，就是培養(yǎng)人。流程型組織中的員工，在流程中一個(gè)一個(gè)工作，長(zhǎng)期下來(lái)他們會(huì)有一種孤獨(dú)感。誰(shuí)來(lái)培養(yǎng)他們呢？誰(shuí)來(lái)建立機(jī)制呢？誰(shuí)來(lái)幫助他們成長(zhǎng)呢？這些問(wèn)題實(shí)際上都考驗(yàn)著組織的均衡性。
所以約翰科特大師提出，組織要做二元的組織結(jié)構(gòu)。所謂二元，實(shí)際上就是矩陣型組織，既有縱向部門(mén)去履行專業(yè)化人才培養(yǎng)的工作，又有橫向團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目型組織和流程型組織，去保證我們面對(duì)客戶解決問(wèn)題。
一個(gè)“靜”，體現(xiàn)在人才培養(yǎng)，可持續(xù)；
一個(gè)“動(dòng)”，體現(xiàn)在對(duì)待外部環(huán)境變化，組織團(tuán)隊(duì)是隨時(shí)建立，隨時(shí)解散，基礎(chǔ)還在部門(mén)那里。
這個(gè)基礎(chǔ)是非常重要的，因?yàn)橛辛诉@個(gè)基礎(chǔ)，員工就可以實(shí)現(xiàn)我們講的第三個(gè)矩陣型組織需求的重要特征，就是人才的復(fù)用。
3人才的復(fù)用
我曾經(jīng)給搜狐團(tuán)隊(duì)做過(guò)一次溝通。搜狐的高層領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)我，說(shuō)在搜狐，我們都是項(xiàng)目型組織，一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目，但存在一個(gè)問(wèn)題：
在一個(gè)游戲開(kāi)發(fā)的端到端過(guò)程中，游戲的早期策劃不需要很多人，但是在開(kāi)發(fā)過(guò)程中需要用到很多人，到了運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)又不需要很多人，也就是說(shuō)兩頭人少、中間人多。但他們運(yùn)作項(xiàng)目型組織的時(shí)候，全過(guò)程都保持了300多人的規(guī)模。很多游戲公司早期容易賺錢(qián)，所以就一直保留，而人才沒(méi)有得到復(fù)用。
一個(gè)項(xiàng)目組不能復(fù)用另外一個(gè)項(xiàng)目組的人員，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理不放人。所以他問(wèn)我，這樣的項(xiàng)目型組織應(yīng)該怎么辦。
我想這就是矩陣型組織相對(duì)項(xiàng)目型組織的優(yōu)勢(shì)。
因?yàn)榫仃囆徒M織是一個(gè)人才復(fù)用的組織，任何一個(gè)員工都不屬于某一個(gè)唯一的項(xiàng)目組。員工在行政上是屬于部門(mén)的，他們被各個(gè)項(xiàng)目組調(diào)用，可以同時(shí)參加若干個(gè)項(xiàng)目組。我們用N來(lái)表達(dá)，他們可以參加N個(gè)項(xiàng)目組，做出更多的貢獻(xiàn)。
能不能實(shí)現(xiàn)人才復(fù)用？能不能激勵(lì)員工無(wú)邊界的參與工作？這是在今天人才昂貴的時(shí)代必須解決的問(wèn)題。
?。ㄋ^無(wú)邊界，就是不要去限制他，說(shuō)你只能參加一個(gè)項(xiàng)目組，你只能在一個(gè)部門(mén)里工作。讓他在無(wú)邊界的組織里去發(fā)揮價(jià)值。）
而矩陣型組織，很好的解決了這個(gè)問(wèn)題。
綜上所述，矩陣型組織是相對(duì)事業(yè)部、相對(duì)項(xiàng)目型組織，更為均衡、更為灰度、更為高價(jià)值的。
03
什么是強(qiáng)矩陣？
——矩陣型組織的三種形態(tài)
矩陣型組織有三種內(nèi)在的形態(tài)：
一種叫做強(qiáng)矩陣，
一種叫做平衡型，
一種叫做弱矩陣。
弱矩陣是比職能型更為“不恥”的結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗且粋€(gè)假矩陣。在弱矩陣的組織里，橫向一條龍經(jīng)理沒(méi)有任何權(quán)利，他只是一個(gè)協(xié)調(diào)員，真正的權(quán)利還在職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)那里。
我們要至少是平衡型矩陣，期望再高點(diǎn)就是強(qiáng)矩陣。
平衡型矩陣強(qiáng)調(diào)我們橫向的力量和縱向的力量基本均等，也就是一條龍經(jīng)理的權(quán)利和我們縱向職能部門(mén)經(jīng)理的權(quán)利基本相當(dāng)，主要在他們的考核權(quán)、資源分配權(quán)這些方面。
我更欣賞的是強(qiáng)矩陣，就是客戶為中心多一些，縱向的資源少一些，一條龍經(jīng)理的權(quán)利大于職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。
04
如何轉(zhuǎn)變?yōu)榫仃囆徒M織？
——流程變革與組織建設(shè)
我們一定要認(rèn)識(shí)到，矩陣型組織并不是畫(huà)出來(lái)的，而是變革出來(lái)的，是生長(zhǎng)出來(lái)的，是不斷的能力提升出來(lái)的。
但是在一個(gè)官本位的組織里面，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型，顯然是對(duì)整個(gè)公司文化的一次綜合考驗(yàn)。
華為在這個(gè)變革中，說(shuō)要爬珠峰的北坡，連南坡都不爬——要用艱苦的變革過(guò)程，實(shí)現(xiàn)整個(gè)組織變革的成功。
1**項(xiàng)工作必須要做流程變革
矩陣型組織的背后是流程，我們要把過(guò)去的職能型流程變成端到端的、以客戶價(jià)值為中心的流程。要忘記部門(mén)，思考流程，回歸到它合理的狀態(tài)，面向客戶*自然的狀態(tài)，去快速的滿足客戶需求。
2流程變革后，精力要放在組織變革上
以下幾個(gè)工作來(lái)了。
1）關(guān)鍵人才的能力建設(shè)
關(guān)鍵人才包括我說(shuō)的一條龍經(jīng)理，也包括一條龍團(tuán)隊(duì)里面的這些關(guān)鍵人才，他們都來(lái)自職能部門(mén)。如果矩陣型組織不能運(yùn)作成功，那***的責(zé)任都在職能部門(mén)，因?yàn)槁毮懿块T(mén)不培養(yǎng)人，擁兵自重，把老弱病殘送進(jìn)了流程里，這些都是很常見(jiàn)的現(xiàn)象。
所以這就要求我們職能部門(mén)的管理者，從原來(lái)你自己做事變成你培養(yǎng)人來(lái)做事。當(dāng)然我們要建立像任職資格、員工能力成長(zhǎng)、干部資源池、關(guān)鍵人才資源池等等這樣的體系，來(lái)系統(tǒng)性的、規(guī)劃性的、全局性的培養(yǎng)關(guān)鍵人才，尤其是橫向人才的培養(yǎng)。
2）團(tuán)隊(duì)建設(shè)
在矩陣型組織里，橫向的所有的工作都是項(xiàng)目運(yùn)作，而不是走行政線。團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，包含了團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，人和人之間的溝通，也包含了項(xiàng)目化的運(yùn)作方式、團(tuán)隊(duì)的決策機(jī)制等等，這些都是矩陣型組織運(yùn)作的關(guān)鍵。
3）委員會(huì)的建設(shè)
橫向的組織向誰(shuí)匯報(bào)呢？
在職能型組織里面，員工都是向他的直接上級(jí)匯報(bào)；
在矩陣型組織里，橫向組織的運(yùn)作都是向委員會(huì)匯報(bào)的。
所以委員會(huì)的建設(shè)是一個(gè)非常重要的機(jī)制。委員會(huì)的背后意味著決策機(jī)制，意味著資源管理，意味著仲裁，意味著戰(zhàn)略方向把握等等。委員會(huì)要成為我們這些橫向組織背后的真正靠山，推動(dòng)我們橫向流程對(duì)部門(mén)的打通。否則我們橫向的一條龍經(jīng)理就是孤兒。
4）考核和激勵(lì)管理
在矩陣型組織里要重新定義考核和激勵(lì)管理的方式。
因?yàn)榭v向的組織強(qiáng)調(diào)部門(mén)，強(qiáng)調(diào)KPI，這些我們并不反對(duì)，但是這些已經(jīng)完全不夠了。橫向的組織更多強(qiáng)調(diào)的是對(duì)流程的考核、對(duì)項(xiàng)目績(jī)效的考核，要引入項(xiàng)目獎(jiǎng)這樣的激勵(lì)機(jī)制，去配合部門(mén)考核，*終形成二元系統(tǒng)的考核和激勵(lì)管理方式。
以**程建設(shè)、關(guān)鍵人才能力建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、考核與激勵(lì)機(jī)制，是建設(shè)矩陣型組織的關(guān)鍵所在。
矩陣型組織今天面臨的挑戰(zhàn)，也在于從職能型組織轉(zhuǎn)向矩陣型組織的過(guò)程，組織能力跟不上、組織文化不適應(yīng)，管理者還不知道如何授權(quán)一線員工，甚至他們都沒(méi)有認(rèn)識(shí)到授權(quán)一線員工的必要性。
很多組織在用阿米巴、項(xiàng)目型組織，甚至用干掉部門(mén)的方式去推動(dòng)組織變革，這些都是左傾或者右傾，是完全錯(cuò)誤的。
均衡、灰度的組織，才是能走向未來(lái)的組織。
矩陣型組織也是華為和**諸多公司在變革中的必然選擇，甚至今天中國(guó)人民解放軍的變革，也是一種矩陣型組織，也是縱向進(jìn)行人才建設(shè)，橫向的戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)端到端。這些都是非常偉大的變革和嘗試。
有人說(shuō)，矩陣型組織會(huì)不會(huì)遇到一些困難？比如員工的多頭領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題。
是的，在矩陣型組織里面，員工將面對(duì)1+N的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系：1是他的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，行政線；N是他的項(xiàng)目線、產(chǎn)品線、橫向線。
但這也是非常合理的。因?yàn)樵瓉?lái)在直線管理下面，員工是被控制的，但是在1+N的環(huán)境下面，員工將更多的面對(duì)客戶要求。
*后強(qiáng)調(diào)一下，矩陣型組織也在不斷的探索中，我們今天能看到很多種組織，有網(wǎng)絡(luò)型的，各種形態(tài)。但是不管怎么樣，矩陣型組織在過(guò)去的幾十年，都是面對(duì)復(fù)雜環(huán)境采用的復(fù)雜組織管理方式，需要強(qiáng)大的變革能力才能*終實(shí)現(xiàn)，但是它也是某種意義上*均衡和*有效的。
互動(dòng)問(wèn)答
1、一條龍經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理是什么關(guān)系？
一條龍經(jīng)理是各種流程型組織端到端負(fù)責(zé)人的一種代號(hào)，產(chǎn)品經(jīng)理就是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的一條龍經(jīng)理，客戶經(jīng)理就是銷(xiāo)售流程的一條龍經(jīng)理，所以產(chǎn)品經(jīng)理是一種特定叫法，一條龍經(jīng)理是一種通用叫法。
2、一條龍經(jīng)理可以是各個(gè)職能部門(mén)里的人，*終的項(xiàng)目管理歸口是對(duì)應(yīng)的職能部門(mén)還是其它？
很多公司有專業(yè)的項(xiàng)目管理部門(mén)，也就是多項(xiàng)目管理的部門(mén)。但這些項(xiàng)目管理部門(mén)都是委員會(huì)的秘書(shū)機(jī)構(gòu)，他們并不負(fù)責(zé)決策，只是負(fù)責(zé)項(xiàng)目的多項(xiàng)目管理，真正的決策還是在委員會(huì)那里的。項(xiàng)目組是跟委員會(huì)直接匯報(bào)，項(xiàng)目管理部門(mén)是項(xiàng)目組的服務(wù)部門(mén)，要服務(wù)好項(xiàng)目組。
3、一人面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目，時(shí)間與進(jìn)度的協(xié)調(diào)如何有效保證？
一個(gè)人面對(duì)多項(xiàng)目的時(shí)候，*主要的就是他的WBS——項(xiàng)目任務(wù)分解和他本人的時(shí)間管理的分解，這個(gè)并不是一個(gè)難題。比如說(shuō)一個(gè)員工一周五個(gè)工作日，每個(gè)工作日有2-3個(gè)時(shí)間段，他面對(duì)多任務(wù)，周一2個(gè)時(shí)間段負(fù)責(zé)什么項(xiàng)目，周二負(fù)責(zé)什么項(xiàng)目；周一上午負(fù)責(zé)什么項(xiàng)目，周一下午負(fù)責(zé)什么項(xiàng)目。通過(guò)計(jì)劃管理就可以把這些任務(wù)分配出去了。
4、管理項(xiàng)目的是在哪個(gè)部門(mén)？還是各個(gè)部門(mén)都有項(xiàng)目？
首先說(shuō)項(xiàng)目的分類，項(xiàng)目的分類有三種，一般是產(chǎn)品創(chuàng)新類項(xiàng)目、營(yíng)銷(xiāo)類項(xiàng)目和管理類項(xiàng)目。所以往往在組織里，有專門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品管理的項(xiàng)目管理部門(mén)，有營(yíng)銷(xiāo)管理的部門(mén)，有其它的綜合管理的部門(mén)，他們都在負(fù)責(zé)項(xiàng)目的專業(yè)化管理。
但是我們要強(qiáng)調(diào)，這些都是多項(xiàng)目管理的概念，真正的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人都是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理向委員會(huì)匯報(bào)。
5、操作層面，變革中矩陣型組織架構(gòu)調(diào)如何實(shí)施？
操作層面，首先要去做流程變革，保留縱向的組織，建立橫向的流程，然后建立團(tuán)隊(duì)，然后把我們的員工從縱向的部門(mén)里抽出來(lái)，進(jìn)入橫向的組織。
保留部門(mén)，變革的過(guò)程是個(gè)持續(xù)的過(guò)程，慢慢的矩陣型組織就從弱矩陣、平衡型走向了強(qiáng)矩陣。
6、委員會(huì)一般都是什么人組成？
委員會(huì)一般都是由中***的干部、**構(gòu)成的，他們*重要的三項(xiàng)職能，都是通用的。
**個(gè)是決策，第二個(gè)是把握方向，第三個(gè)是資源提供。委員會(huì)的人員構(gòu)成不用多，都是高手。
7、每一個(gè)流程都需要委員會(huì)嗎？
不是的。只有一些核心的端到端流程，像產(chǎn)品開(kāi)發(fā)背后有產(chǎn)品委員會(huì)，營(yíng)銷(xiāo)有營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)，很多日常的流程都不需要委員會(huì)，委員會(huì)是一種特別的決策機(jī)制。
8、三支柱算不算一種典型的矩陣型組織？
三支柱只是流程型組織的一個(gè)局部而已，在我眼里只是一個(gè)特例，是人力資源工作從職能型向流程型轉(zhuǎn)變的一個(gè)特例。我還是希望你去學(xué)習(xí)一下麥克哈默大師流程型組織的思想，它的真正的原理，這個(gè)原理適應(yīng)于研發(fā)營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)生產(chǎn)、人力資源、IT各個(gè)方面，包括財(cái)務(wù)都是，華為是IFS，它本質(zhì)也是一種流程型組織。
9、流程如何推動(dòng)組織變革？
首先需要真心誠(chéng)意的推動(dòng)以客戶為中心的流程型組織變革。這個(gè)是一個(gè)系統(tǒng)，我在9月17號(hào)、18號(hào)兩天，會(huì)有兩天的《以客戶為中心的流程型組織變革》的公開(kāi)課，會(huì)比較系統(tǒng)的來(lái)講流程和組織如何變革的一個(gè)詳細(xì)過(guò)程。這里做個(gè)小廣告，謝謝大家。
10、如何區(qū)分職能部門(mén)經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利？
這要做相關(guān)責(zé)任的梳理。我們要一項(xiàng)一項(xiàng)的去梳理，在項(xiàng)目中圍繞著項(xiàng)目的資源，項(xiàng)目的任務(wù)，項(xiàng)目的人員考核激勵(lì)這些方面的權(quán)利。但我強(qiáng)調(diào)一下，在強(qiáng)矩陣型組織里面，橫向的權(quán)利遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于縱向。比如說(shuō)項(xiàng)目的預(yù)算就給項(xiàng)目組了，項(xiàng)目的人員的考核70%都給項(xiàng)目組了。這是一條一條梳理出來(lái)的。
11、1+N怎么管理？
1永遠(yuǎn)是面向員工成長(zhǎng)培養(yǎng)和發(fā)展；N面向項(xiàng)目，它是不確定性的，是動(dòng)態(tài)的。
所以員工在大量的日常工作中，其實(shí)都是面向N的。如果具體一個(gè)場(chǎng)景的話，比如一個(gè)員工周一上午在1那里匯報(bào)工作，中午結(jié)束之后，他就到N那里去了；周一下午有一個(gè)N，周二有一個(gè)N，他平時(shí)都在項(xiàng)目組里工作，在項(xiàng)目組里有辦公室?，F(xiàn)在是信息化的時(shí)代，這些問(wèn)題都已經(jīng)不是問(wèn)題了，員工可以同時(shí)面向多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境來(lái)溝通，也包括匯報(bào)。
12、項(xiàng)目管理和績(jī)效考核機(jī)制沒(méi)有跟上的情況下，如何發(fā)揮流程管理的價(jià)值?
項(xiàng)目管理是流程型組織中的一個(gè)特例。流程型組織并不一定都是項(xiàng)目管理，流程型組織很多面向客戶端到端，比如說(shuō)一個(gè)訂單履行，它就不需要項(xiàng)目管理。
任總（任正非）前一段時(shí)間講過(guò)，項(xiàng)目型的組織成本是很高的，不要什么事情都去搞項(xiàng)目管理，重要的事情、復(fù)雜的事情才搞項(xiàng)目管理。他把項(xiàng)目管理的本質(zhì)說(shuō)透了。
項(xiàng)目管理是面對(duì)一些特殊的、時(shí)效性的、目標(biāo)漸漸明晰的工作的工作方式；流程型組織是面對(duì)所有工作的工作方式。
流程型組織在變革中也不是靠考核來(lái)拉動(dòng)的，而是靠績(jī)效管理。我們要通過(guò)橫向的績(jī)效管理和縱向的人才培養(yǎng)、能力建設(shè)形成轉(zhuǎn)型，而不是考核，所以這個(gè)過(guò)程中一定要強(qiáng)調(diào)轉(zhuǎn)型、激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)力、價(jià)值觀這些作為重點(diǎn)，這是流程管理的核心。
