變革的基礎是移動互聯(lián)網(wǎng)的普及
在過去20年，中國數(shù)字經濟取得了豐厚的成績。在智能手機領域，世界前六強，第3、4、5、6位都已經是中國公司。智能手機與技術發(fā)展，為普及移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)揮了巨大作用。
中國普及了互聯(lián)網(wǎng)，對互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的變化感觸沒那么深刻，但是還有一些國家沒有這樣的經歷，這對于小米來說一方面是潛在的商業(yè)機會，更為重要的是小米帶去的不僅僅是智能變革，而是以數(shù)字迭代為基礎的賦能風暴。
題圖：順為資本創(chuàng)始合伙人 小米科技董事長 雷軍先生
伴隨著智能手機的迭代升級，中國不僅為世界輸出商業(yè)模式，在競爭的過程中，更是把我們的人才、思想和資金帶到其他國家，讓各個國家的人分享數(shù)字紅利。
這幾十年來，計算機產業(yè)帶動的社會變革是日新月異，我們每個人都切實感受到了智能設備對我們生活帶來的翻天覆地的變化。我們每一個人都可以輕松的通過智能設備極大的提高和擴展我們個人的能力。想想看，搜索引擎，GPS和電子地圖等技術，多大程度上改變了你現(xiàn)在每天都在經歷的生活？
人工智能給中國帶來新機遇
李開復說未來十年人工智能會取代50%人的工作，對此我非常認同。這項技術將在兩至三年內影響到各行各業(yè)，但是這個產業(yè)的基礎費用比較昂貴，行業(yè)需要在人工智能云上實現(xiàn)突破。
除了美國，在人工智能領域中國***，美國絕大多數(shù)工程師都是中國人，人工智能的發(fā)展則會很快?，F(xiàn)在所有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都是人工智能公司，沒有一家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的CEO不關心人工智能的發(fā)展，這說明產業(yè)趨勢、技術已經在成熟的瓶頸點上，很快就會爆發(fā)。
人工智能的*新突破來自于深度學習算法，通俗講有點像小孩子學知識的過程，通過大數(shù)據(jù)反復訓練，自動掌握規(guī)則。不過，這次人工智能跟前幾次技術革命有點不一樣，我覺得對我們中國是一個時代機遇。主要基于三點：
***，今天的人工智能它的背后是云服務和大數(shù)據(jù)。我們談大數(shù)據(jù)這么長時間，也談了大數(shù)據(jù)很多的商業(yè)模型，但是大數(shù)據(jù)產業(yè)的進展，我覺得低于大家預期。當疊加人工智能以后，大數(shù)據(jù)體現(xiàn)了***的魅力。所以我們過去這些年里面，中國在移動互聯(lián)網(wǎng)的**優(yōu)勢，通過云服務和大數(shù)據(jù)很快會轉換成人工智能的優(yōu)勢。所以我覺得中國做了一點基礎。
第二，我們更大的優(yōu)勢在哪里？有**統(tǒng)計過去這幾年里面有 43% 的人工智能方面的論文是中國人撰寫的。我們再來看各大全球互聯(lián)網(wǎng)巨頭，人工智能的負責人都是華人。所以我們在這里面有很重要的先決優(yōu)勢。
第三，背后的核心原因是中國比較重視數(shù)學這樣的基礎教育。數(shù)學的基礎教育使我們在人工智能的背后*核心的是算法，因為我們擁有大量的基礎的科學的人才。所以使我們在人工智能的競爭里面有機會處在世界前列。
中國和印度比較之下會發(fā)現(xiàn)，中國之前普及了電視，普及了互聯(lián)網(wǎng)，我們沒有覺得移動互聯(lián)網(wǎng)有翻天覆地的變化，可是印度沒有經歷過，他們的電視普及是相對偏低的。如果智能手機在印度普及，就能讓印度14億人全部能了解外面的世界，提高教育水平。
在中國企業(yè)的發(fā)展和競爭過程中，大家會把這種先進的技術和產品帶到世界各地，而這會間接地促進世界各地的相互成長和進步。
AI 「理想很豐滿，現(xiàn)實也很骨感」
性價比依然是中國企業(yè)征戰(zhàn)全球*有利的武器，但在品質、技術、體驗、設計上同樣有極大提升與創(chuàng)新。
這些年，在小米發(fā)展過程中，大家加班我就加班，大家吃盒飯、坐經濟艙、住如家，我也跟著吃盒飯、坐經濟艙、住如家。我覺得要是每天衣食無憂，過著富豪的生活，就沒法創(chuàng)業(yè)。
我覺得現(xiàn)在在中國創(chuàng)業(yè)的話，創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了翻天覆地的變化，一系列的政策，尤其是這些新型的孵化器，包括整個輿論環(huán)境的引導，我覺得在中國創(chuàng)業(yè)的人越來越多，而且創(chuàng)新的企業(yè)也越來越多，包括移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，使大家創(chuàng)業(yè)的機會也變多了。比如說有很多人就直接在中國創(chuàng)業(yè)，做全球的業(yè)務，這樣的公司也層出不窮。我自己覺得的話，跟我們15年前創(chuàng)業(yè)、25年前創(chuàng)業(yè)，這個條件真的好的不知道有多少。
不過，AI 「理想很豐滿，現(xiàn)實也很骨感」。
因為，現(xiàn)在很多深度科技公司其實沒有什么現(xiàn)金流。在可預見的一兩年時間里，絕大部分深度科技的公司會比較難以產生正向現(xiàn)金流，因為做業(yè)務很難迅速變成銷售額、變成利潤。這就給公司帶來巨大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)就是你是否擁有足夠的融資能力。
融到錢以后你怎么管理？我見過很多稀里糊涂的的創(chuàng)業(yè)者，直到下個月發(fā)不出工資的時候才想起來要跟股東商量,能不能借一點錢發(fā)工資。股東的確有幫助公司的義務，但絕不是動不動就借錢。尤其是當順為作為一個風險投資基金，我們后面還有股東，我們動不動跟我們的股東商量說：「這個公司很厲害，他們又沒錢了，我們能不能借點錢給他們？」這就很痛苦。
這個問題出在什么地方？我覺得我們絕大部分深度科技公司的創(chuàng)始人都有很強的技術背景，數(shù)學雖然算得溜，但是算不明白賬上有多少錢，夠發(fā)幾個月的工資。包括一些很出名的創(chuàng)業(yè)者，他們都算不明白這個問題。
我教大家一個簡單的方法。你先搞清楚你公司里有多少人，每個月需要付多少工資，交多少房租、水電費，我以前管理的時候把它叫做固定成本。
差可以不出，廣告可以不打，設備可以租用，因為這些都是變動成本。變動成本就是你緊急的時候可以不花的，但固定成本是你一定要給的。把你的固定成本算出來后，用目前賬上的現(xiàn)金除一下，要是沒有 18 個月，你就真心應該「睡不著覺」。
我當年要求我的公司一定要有 18 個月的固定成本，18 個月是一個周期。這么一算，大部分公司賬上都沒有 18 個月的現(xiàn)金，這就變成一個大問題了。但*近AI風頭正熱，有些公司想沖一下，但資金又可能不夠，導致壓力非常大。
這件事情怎么做？兩個方向，無外乎「開源」和「節(jié)流」。
不要因為 AI 風頭正熱就因此懈怠，雖然我們趕上了好時代， AI 公司的估值很高，投資也很踴躍。但是就是在這樣的時候，更要居安思危，居安思危的具體表現(xiàn)就是要控制固定開支，你才能活得更久。
***，先把「小學一年級」的活干了，算一算賬上有多少錢，能發(fā)幾個月工資。先不要管有多少營收，營收多半是收不回來的，但應付是一定要付的。賬上有多少錢，我能發(fā)幾個月的工資，千萬不要說這是財務算的，因為對于創(chuàng)業(yè)者來說這是基本功，一定要搞清楚。
第二個，錢花了一半要開始融資，因為在初期階段你沒有產生現(xiàn)金流的能力時，融資是*要命的。
成本意識要從公司創(chuàng)建開始建立。在互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，資金成本比較低，創(chuàng)業(yè)公司比較容易就融到了錢，有些創(chuàng)業(yè)者就開始豪華型創(chuàng)業(yè)。
這類創(chuàng)業(yè)者沒有過苦日子的經歷，以為未來會一帆風順，就開始大把燒錢，租用***的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，這類的公司很容易就倒閉了。所以如果創(chuàng)業(yè)者平時沒有養(yǎng)成成本意識，等到真正遇到問題的時候再去建立是非常困難的，由奢入儉非常難。
成本意識只有從老板開始，才有可能貫徹全員。如果老板不以身作則，不反復強調，不建立成本控制的體系，整個公司成本管理一定非常混亂，這樣的公司也不容易成功。
比如李嘉誠，一塊普通的手表一戴就是二十多年，我相信李嘉誠的公司成本控制一定會非常出色。再比如聯(lián)想，柳傳志認為聯(lián)想的成功在于把毛巾擰干，這就是說聯(lián)想的成本控制也做得非常出色。
省錢就是賺錢，省一塊錢就是賺三塊錢。遇到現(xiàn)金短缺的時候，所有管理者的方案都是增收節(jié)流。我也非常贊同增收和節(jié)流兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效的可能性不是太大。而對于節(jié)流則相對容易辦到，只要自己努力，強化管理控制，成本是很容易就降下來的。
你可以告訴所有同事：省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢。原因很簡單，一般企業(yè)賺來的錢需要支付銷售成本、生產成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一就非常不錯了。
