為了通過合作形成高效的價值鏈，給顧客提供滿意服務，企業(yè)也需要照顧合作伙伴的利益。麥當勞開創(chuàng)了連鎖經(jīng)營模式，讓供應商、特許經(jīng)營店主以及雇員間密切合作，共同為顧客提供高品質服務。麥當勞的締造者克羅克不認為加盟者是外人，而是精誠合作的事業(yè)伙伴，他說：“我們必須竭盡全力幫助加盟者，加盟者的成功才會保障我們的成功。”
美國的賽捷軟件通過研究發(fā)現(xiàn)，銷售業(yè)績不理想主要是因為經(jīng)銷商不夠專業(yè)和敬業(yè)。而經(jīng)銷商都是小規(guī)模的夫妻老婆店，不愿意為員工支付培訓費用并提供理想薪酬，他們的解釋是流失率很高，投資不會取得相應回報。為了破解這一惡性循環(huán)，賽捷軟件決定為所有經(jīng)銷商的員工提供免費培訓，并幫助他們設計出累進式薪酬體系，也就是某個人在這里工作時間越長，報酬就越優(yōu)厚，而多付出的成本由賽捷與經(jīng)銷商分擔。此后不久，賽捷軟件的銷售額就不斷攀升，突破了之前看來難以逾越的一個個成長天花板。
其四，達則兼濟天下
企業(yè)成長需要一個健康的生態(tài)系統(tǒng)，而管理者要小心地維持這個生態(tài)的平衡。目標遠大的企業(yè)必須履行自己的社會責任，對公眾、對環(huán)境、對可持續(xù)發(fā)展貢獻企業(yè)的力量。
常言道：同行是冤家，很多企業(yè)將競爭對手看成不共戴天的敵人，恨不能將對手置之死地而后快。而我告訴大家一個舍己救“對手”的故事，1945年曾經(jīng)輝煌一時的福特汽車陷入危機，不僅內部管理失控、產品滯銷，而且勞資矛盾激化，亨利?福特的獨子早逝，孫子亨利二世好像又年輕得難以承擔大任。在此情況下，福特挖走了通用汽車的***經(jīng)理厄尼?布里奇，當時通用汽車的掌門人阿爾弗雷德?斯隆不僅毫不介意，反而還多次鼓勵布里奇挑選更多的通用精英加盟福特，甚至準備找?guī)准谊P系密切的銀行共同出資來拯救福特。這個故事不可思議吧?但它絕非虛構，而是歷史事實，詳盡內容可以參見德魯克的《旁觀者》。
美國蘭德公司用20年時間跟蹤研究500家世界大公司，發(fā)現(xiàn)百年不衰的企業(yè)有一個共同特點，那就是不再將追求利潤作為**目標，而具有超越利潤之上的社會目標。企業(yè)營銷的底線是“己所不欲，勿施于人”，這樣就可以做到不結怨于他人，營銷的最高境界是“己欲立而立人，己欲達而達人”，這樣的話你就會朋友遍天下。大家都希望你能夠更上一層樓，因為這樣對他們也有利，全天下都成了你的朋友，都希望你成功，如此這般正如老子所說：“夫唯不爭，而天下莫能與之爭”，不就達到孟子所謂的“仁者***”的境界了嗎?
在商言商，當然做企業(yè)必須考慮利潤與可持續(xù)發(fā)展，我的意思是企業(yè)高管們要有長遠眼光。凡事不要看兩三年，應該看到未來30年乃至50年，堅信自己的付出會有合理的回報。當然目前很多公眾公司都是任期制，讓高管考慮幾十年之后的事有些牽強，從這個意義上來講，也許家族制企業(yè)更有優(yōu)勢，這也許能解釋意大利***品品牌大多屬于家族控制的現(xiàn)象。
回到前面的問題，如果有員工和合作伙伴不求上進，在數(shù)次警告和建議下依然不思悔改，就應該果斷舍棄，否則會危及企業(yè)自身的競爭力。甚至一些提出過分要求、或者并非目標群體的顧客都應該婉言謝絕，不要過于遷就，以免危及企業(yè)鮮明的品牌形象和利潤水平。
當然企業(yè)需要承擔自身的社會責任，比如贊助一些體育賽事和文化活動，甚至捐助一些扶危救困的慈善事業(yè)。對這些活動要清晰地界定出商業(yè)和慈善的邊界非常困難，但作者認為企業(yè)高管應該在心目中應該有一個準則，那就是該活動為企業(yè)提升知名度、美譽度所帶來的價值要超過企業(yè)此次的付出。特別是公眾性的上市公司，高管更應謹守這一準則，因為他們在公司的股份比例很少，容易出現(xiàn)“借花獻佛”的問題，也就是拿其他股東的錢讓少數(shù)高管坐享榮譽。如果那些高管有心慈善，可以以個人名義去捐贈，這樣一來就與盈利性的企業(yè)行為無關了。
