企業(yè)中，無論是管事、管錢還是管發(fā)展，其本質(zhì)都是“管人”的問題，人管到位了，自然就領(lǐng)導(dǎo)得力。管人的問題做不好，通常不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的能力不夠，而是沒有找到正確的方法和有效的手段。
筆者近日走訪了香港何陽培訓(xùn)有限公司，僅僅半年的時間，香港何陽培訓(xùn)就做到業(yè)內(nèi)交口稱贊，其狼性的團(tuán)隊一次次在展會上得到了客戶的追捧。做自己所說，說自己所做，是它們奉行的準(zhǔn)則，筆者根據(jù)它們管理理念總結(jié)了制度外管人36招，以饗網(wǎng)友。
第二十五招 一定要用比自己強的人
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者切忌使用“樣樣都行”的人。才干越高的人，其缺點往往也越顯著，因為有高峰必有深谷。誰也不可能是十項全能，世界上根本就沒有什么都能干的人，只可能在某一方面能干而已。“樣樣都行”的人很可能是一無是處。
英國政治學(xué)家帕金森在他的《官場病》中提到官場里有一種通?。?ldquo;自上而下奉行的是‘能級遞減’，一流的找二流的當(dāng)部屬，二流的找三流的做部屬，愚蠢的下屬多多益善，精明的對手往往被拒之門外。整個機構(gòu)里，越往下就越弱勢，整個團(tuán)隊處于一種根基淺薄的狀態(tài)下，稍有震撼就搖搖欲墜。這就是帕金森病。”
劉邦得勝之后，曾在洛陽南宮大宴群臣說：“運籌帷幄之中，決勝千里之外，我不如張良；安撫百姓，供應(yīng)糧餉，我不如蕭何；指揮三軍，戰(zhàn)必勝、攻必克，我不如韓信。這三個人，都是人杰，我能恰當(dāng)使用，所以能取天下。項羽有一個范增卻不會用，所以被我打敗了。”
有許多領(lǐng)導(dǎo)者奉行“師傅傳徒弟留一手”的古訓(xùn)。殊不知，這樣做的下場就是讓后繼者越來越無能，讓企業(yè)患上“帕金森病”。企業(yè)沒有了強有力的人才，戰(zhàn)斗力被極削弱，無法同其他企業(yè)競爭，終究要走向衰敗。
領(lǐng)導(dǎo)者要有求賢若渴之心，要有培養(yǎng)人才的耐心，更要有容才之量，不要怕他們“翅膀硬了飛走”而不好好喂他們，而要讓他們的翅膀盡可能的硬起來，然后再想辦法留住他們。
第二十六招 實現(xiàn)“1+1>2”的團(tuán)隊配置
鉆石價值連城，石墨普普通通。其實兩者的構(gòu)成元素是一樣的，都是碳原子，僅僅因為排列的不同，就產(chǎn)生了截然不同的兩種物質(zhì)。合理地安排人才的組合方式，也會使人才群體的價值有天壤之別，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者總能通過人才的組合讓每一個人才超水平發(fā)揮。
建立團(tuán)隊絕對不是要進(jìn)行“割據(jù)”，更不是鼓勵下屬組建小的利益集團(tuán)搞“小團(tuán)體”明爭暗斗，而是要讓人才優(yōu)化配置。把具體的個人組成不同的“小分隊”，再協(xié)調(diào)各“分隊”，做好他們之間的溝通、交流，這樣領(lǐng)導(dǎo)起來就輕松多了。
一個機構(gòu)，精簡出去一批人之后，工作量非但沒有減少，反而會大大提高。兩個成績一般的團(tuán)隊，在互相調(diào)換幾個職員后，工作效率同時得到提高。這便是職員優(yōu)化組合產(chǎn)生的效果。優(yōu)化組合，就是要考慮職員在構(gòu)成群體時，彼此的性格、年齡、能力等要素是否匹配，結(jié)構(gòu)是否合理，是否有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
借助于優(yōu)化組合，形成良好的人際關(guān)系，從而促進(jìn)組織內(nèi)的團(tuán)結(jié)、協(xié)作，提高協(xié)同能力，改善工作效率。
第二十七招 控制下屬做事的結(jié)果，不控制下屬做事的方法
領(lǐng)導(dǎo)者要控制下屬做事的進(jìn)程和結(jié)果，但不控制他做事的方法。如果下屬思維定了型，那將是企業(yè)的一大災(zāi)難。香港何陽培訓(xùn)董事長何陽老師說：“我們要激發(fā)有創(chuàng)造力的東西，在領(lǐng)導(dǎo)上一定要合乎人性。鼓勵下屬提出自己的意見和建議，是對他們最大的尊重。”
香港何陽培訓(xùn)運營總監(jiān)楊娜說：“有的領(lǐng)導(dǎo)者常常說，某個某個人不好管，其實，人家只是做事的方法和步調(diào)與你不一樣罷了。你主張打高爾夫，他喜歡游泳；你喜歡聽古典音樂，他喜歡聽流行音樂。企業(yè)高級主管并不是老大，非要讓底下人對你一呼百應(yīng)。”
既然眾口難調(diào)，那就不去調(diào)，定出一個總的目標(biāo)，那就是“吃飽”，至于是吃面條還是吃包子，吃米飯還是喝粥，讓下屬們自行解決。
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