我們可以通過四種方式來造就負(fù)責(zé)任的員工，這四種方式包括：慎重安排員工職務(wù)、設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)、提供員工自我控制所需的信息、提供員工參與的機(jī)會以培養(yǎng)管理者的愿景。四種方式都非常必要。
***能**刺激員工改善工作績效、帶給他工作上的自豪感與成就感的，莫過于分派他高要求的職務(wù)。只求過關(guān)就好，往往消磨員工的干勁；通過努力不懈和發(fā)揮能力，專注于達(dá)到*高要求，總是能激發(fā)員工的干勁，這并不表示我們不應(yīng)該鞭策員工工作，相反，我們應(yīng)該讓他們自我鞭策。惟一的辦法是提升他們的愿景，把焦點(diǎn)放在更高的目標(biāo)上。
一般員工的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)通常必然都是*低標(biāo)準(zhǔn)，因此不可避免的，會誤導(dǎo)員工。企業(yè)甚至不應(yīng)該公布這個*低標(biāo)準(zhǔn)，以免員工會認(rèn)為這個標(biāo)準(zhǔn)代表常態(tài)。的確，這樣做很可能反而對輕易就能“超越標(biāo)準(zhǔn)”的***員工產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。他要么刻意壓低產(chǎn)出，以免凸顯同事能力不足；要么失去了對管理層敬意，因?yàn)樗麄兙尤蝗绱藷o知，以至于定出這么荒謬的低標(biāo)準(zhǔn)。每當(dāng)管理層試圖提高標(biāo)準(zhǔn)時，他會第一個站出來抱怨。
IBM決定取消通行標(biāo)準(zhǔn)，讓員工決定自己的工作標(biāo)準(zhǔn)，是很正確的做法，而結(jié)果也證實(shí)了這點(diǎn)。IBM的成功顯示產(chǎn)業(yè)界應(yīng)該更進(jìn)一步為員工設(shè)定真正的工作目標(biāo)，而不是設(shè)定產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)。
我們或許應(yīng)該從員工需要有什么貢獻(xiàn)著手，而不是從員工實(shí)際上能做什么著手。針對每一個職務(wù)，我們都應(yīng)該有辦法說明這個職務(wù)對于達(dá)成部門、工廠、公司的目標(biāo)應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)。因?yàn)樾录夹g(shù)帶來的新工作，必須以目標(biāo)來取代*低生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)。但是即使是今天組裝廠中的機(jī)械性工作，如果我們在工作中加上一些技能和判斷上的挑戰(zhàn)，仍然可以設(shè)定有意義的目標(biāo)。要激勵員工達(dá)成*高績效，同樣重要的是，管理者也必須針對決定員工表現(xiàn)能力的各種管理功能，設(shè)定高績效標(biāo)準(zhǔn)。
為了激勵工人獲取****績效，還有一件很重要的事情要做，那就是管理層必須對自己的工作績效提出高標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)檩^好的管理職能，是決定工人能否達(dá)到****績效的關(guān)鍵。
***打擊員工士氣的事情莫過于，管理者像無頭蒼蠅般瞎忙時，卻讓員工閑在那兒無所事事——無論員工表面上多么慶幸可以領(lǐng)薪水不做事，在他們眼中，這充分顯現(xiàn)了管理者的無能。妥善擬訂進(jìn)度，讓員工隨時都有事可做，可不是一件小事。***能激勵員工績效的就是把內(nèi)部管理事務(wù)處理得無懈可擊，通過這些活動向員工展現(xiàn)管理者的才干和他對待工作的認(rèn)真態(tài)度，也直接反映出管理者的能力和標(biāo)準(zhǔn)。規(guī)劃不良的狀況會降低員工對管理層的尊敬，讓員工認(rèn)為公司并不是真的在意他們的表現(xiàn)，因此也降低了他們?yōu)楣痉瞰I(xiàn)的意愿。
讓員工了解情況
要根據(jù)目標(biāo)來衡量績效，需要有充足的信息。問題不在于員工需要多少信息，而在于企業(yè)為了自身利益，必須讓員工了解多少信息。員工必須獲得多少信息，才能承擔(dān)起企業(yè)要求他的績效？還有，應(yīng)該什么時候獲得這些信息？
員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不必等別人來告訴他。有關(guān)工作程序和信息流通的規(guī)則既適用于管理者，也適用于一般員工。
但是企業(yè)也必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，他應(yīng)該知道自己的工作和整體有何關(guān)聯(lián)，他也應(yīng)該知道他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過企業(yè)對社會有何貢獻(xiàn)。
我明白要提供員工工作所需的信息并不容易，需要新的技術(shù)。數(shù)字本身通常都有完整的記錄，但是要快速把信息傳遞給員工，就需要借助新工具。如果缺乏信息，員工就沒有足夠的誘因和方法來提升績效。
要提供員工關(guān)于企業(yè)，以及他對于企業(yè)有何貢獻(xiàn)的信息，就更困難了。傳統(tǒng)數(shù)據(jù)對他而言，大半都毫無意義，尤其是如果信息還是以傳統(tǒng)形式呈現(xiàn)，又加上一貫的時間延滯的話，就更加沒有意義。不過管理者仍然應(yīng)該盡量提供信息——不是因?yàn)閱T工要求看到這些數(shù)據(jù)，而是因?yàn)檫@么做才符合公司*大利益。即使盡了*大的努力，或許還是不可能把信息傳遞給大多數(shù)員工，但是當(dāng)管理者努力把信息傳達(dá)給每位員工時，他才有可能接觸到在每個工廠、辦公室或分店中影響公眾意見和態(tài)度的人。
擁有管理者的愿景
職務(wù)安排、績效標(biāo)準(zhǔn)和信息是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會提供這個動機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時，也就是說，如果員工能站在管理者的角度來看待企業(yè)，認(rèn)為自己的績效將影響企業(yè)的興衰存亡，那么他才會承擔(dān)起達(dá)到*高績效的責(zé)任。
今天，許多人經(jīng)常談到如何“賦予”員工對工作的自豪感、成就感，以及受重視的感覺，但是別人無法“給”你榮譽(yù)感、成就感和受重視感。員工不會因?yàn)楣究偛迷谛胖蟹Q呼他們“親愛的同仁”而感到更受重視，總裁只是凸顯了自己的愚蠢罷了。自豪感和成就感都必須源自于工作本身，無法衍生自工作以外的事物。員工或許極為珍視公司為了感謝他25年來忠誠的服務(wù)而頒發(fā)的紀(jì)念章，但是只有當(dāng)紀(jì)念章確實(shí)象征了他在工作上的實(shí)際成就時，員工才會感激公司的安排，否則就只會被看成虛情假意，反而容易招致不滿。
當(dāng)員工確實(shí)做了值得驕傲的事情時，他們才會感到驕傲，否則就是不誠實(shí)，反而有殺傷力。只有當(dāng)員工確實(shí)有所成就時，他們才會有成就感，也只有當(dāng)他們承擔(dān)了重要的任務(wù)時，他們才會覺得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重視感是奠基于積極、負(fù)責(zé)地參與有關(guān)自己工作和工廠社區(qū)管理的決策。
我們總是設(shè)法把工作分解為小單位，依照邏輯順序安排工作流程，但是卻沒有理由一定要由工程師來為員工分析工作、安排流程，這種做法無非是迷信應(yīng)該區(qū)分計(jì)劃和執(zhí)行罷了。我們有充分證據(jù)顯示，如果負(fù)責(zé)執(zhí)行工作的人能預(yù)先參與工作的規(guī)劃，那么計(jì)劃將會更加完善，這正是“工作簡化”技術(shù)的精髓所在。而30年來，這種做法顯然非常成功，無論應(yīng)用在什么地方，都產(chǎn)生一致的成效：工作的規(guī)劃更加完善、績效更高、員工也不再抗拒改變。
有機(jī)會擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)
但是參與規(guī)劃自己的工作并不是培養(yǎng)管理者愿景的惟一方法。員工還必須有機(jī)會擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，這是獲得實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)的****途徑。
一個人能挑起領(lǐng)導(dǎo)重?fù)?dān)并贏得尊敬的特質(zhì)，通常不見得符合管理職位所需要的特質(zhì)。然而，企業(yè)肯定和獎勵員工的惟一方式通常都是升遷。無論升遷機(jī)會是多么豐富，升遷制度是多么公平，員工中總是會有一些廣受尊重的領(lǐng)導(dǎo)人物沒能更上一層樓，他們因?yàn)槭_始和公司唱反調(diào)，以繼續(xù)發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。
在每個企業(yè)中，都有許多活動不屬于企業(yè)經(jīng)營的范疇，這些活動必須有人負(fù)責(zé)，但這些活動通常又和企業(yè)經(jīng)營沒有直接的關(guān)系，對于企業(yè)成敗的影響也微乎其微，因此不需要由管理層來主事。每一項(xiàng)活動本身似乎都不是那么重要，但是加總起來又很龐雜。對員工而言，這些活動非常重要，因?yàn)橹苯佑绊懙剿麄兊纳缃簧睢?br />
如果交由管理層負(fù)責(zé)這些計(jì)劃，而不是迫使員工自行負(fù)起責(zé)任，公司就喪失了培養(yǎng)員工像管理者那樣看待問題的大好機(jī)會，而且對企業(yè)經(jīng)營也沒有好處。管理者需要忙的事情已經(jīng)夠多了，不需要在運(yùn)營重任之外，還負(fù)責(zé)規(guī)劃其他非經(jīng)營性質(zhì)的活動。
我要聲明一點(diǎn)：我相信在企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域，員工不能享有同樣的參與度。由于員工不需擔(dān)負(fù)“責(zé)任”，自然也就沒有“職權(quán)”。我并不主張企業(yè)有更多的幕僚人員、更頻繁的會議，以及其他組織虛胖的癥狀。只是主張反正都要做的事，就應(yīng)該以合情合理的方式把它做好，但是用較少的人力來做。
要發(fā)展出足以取代恐懼的工作動機(jī)并不容易，但是卻非這樣做不可。今天，我們擁有充足的工程知識，能夠**設(shè)計(jì)個人和團(tuán)隊(duì)職務(wù)，以達(dá)成*高績效。我們也擁有社會知識，知道如何組織人力來達(dá)到工作效益。在新科技之下，我們還有一套生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)，可以提供員工發(fā)揮才干、滿足成就動機(jī)的空間。
如果員工本身沒有表現(xiàn)的欲望，那么即使有這些機(jī)會，也終究無法開花結(jié)果。在辦公室中消除恐懼是件好事，但是單單消除恐懼還不夠，我們需要更積極的激勵措施。
