所謂管理應該靠人還是制度，可能會因為企業(yè)的不同發(fā)展狀況而有所側重，但在“和”的管理理念下，靠人和靠制度是不能分開的。人治和法治不能被割裂，而應該是辯證統(tǒng)一、相互支持、相互促進的。人治需要在科學法治的前提下進行，法治也需要**地人治來推行。
一、人治是走鋼絲的藝術
從企業(yè)的角度講，管理本無定式，也沒有好壞之分，重點在于其是否適合企業(yè)自身。對待管理有一種爭論，即“管理是科學的”還是“管理是藝術”，這和法治和人治之爭有相似之處。制度制定應該是科學，制度不科學等于沒有制度，甚至會危害更大；管理的藝術論相當于“人治”吧，以人管人是要有藝術性和技巧性的，激勵員工、安撫團隊、籠絡人心也是需要藝術性和技巧性的。
但“人治”就像是走鋼絲的藝術，特點是非常“險”，技巧沒掌握好敢上嗎？天氣惡劣敢上嗎？那么，“法治”就成了企業(yè)管理中的一條“保險繩”。
沒有法治，或者制度不科學，僅僅依靠人治是一件十分危險的事情。企業(yè)的管理和經(jīng)營行為完全建立在管理者個人好惡基礎上，工作盲目、政策朝令夕改，都讓員工會感到無所適從。老板依靠親情、人情、義氣管理員工，可能員工也會跟著干，但是會亂干、瞎干，心情好就干，心情不好就不干。舉一個最簡單的例子，老板和員工平時挺好，可萬一有一天心情不好怎么辦？喝醉了酒不能控制自己怎么辦？聽天由命也許會是個好辦法。
二、法治要“松緊適度”
管理本身就是一門人與人“打交道”的學問，沒有“人”這個實體的存在，法治的作用也無從談起。很多企業(yè)并不是沒有法、沒有制度，恰恰相反的是制度很多、規(guī)定也很多。問題是“法”沒有得到執(zhí)行，有法不依才是問題根源。人是“法治”的執(zhí)行主體，無論是管理者還是被管理者；人是“執(zhí)法”者，沒有人的法就是一紙空文、沒有任何作用。舉個簡單的例子，“公共場合禁止隨地吐痰”這條規(guī)定盡人皆知，但如果沒有執(zhí)法人員，大街上隨地吐痰的人比比皆是。我們開車出門，如需停車辦事，盡管街道邊設有禁止停車的標志，如果沒有警察，禁止停車的制度是沒有人執(zhí)行的。
在企業(yè)管理中，有些人是比較迷信“法治”的，稱法治代表科學管理，這些人受泰勒思想影響極深，他們完全忽視了人治的重要性，以至于會把人作為機器、工具，認為只要有了科學的制度，嚴格控制，企業(yè)管理就能獲得成效。法治像一條保護帶“扯”在管理者身上，太緊了就會受到束縛。
科學管理確有其**性，但也應考慮一些適用范圍，它應該更適用于可以進行量化、標準化工作，比如生產(chǎn)型的工作。而如果對于需要發(fā)揮人的主觀能動性的工作，比如市場策劃，研發(fā)等類型的工作，嚴格的規(guī)章制度則可能會阻礙工作、抑制創(chuàng)意。我曾經(jīng)在一家廣告公司工作，像公司的最簡單的一條“上班不許遲到”，就很難得到**地執(zhí)行。公司為了制止這種現(xiàn)象，制定了多種制度，***都不了了之。因為有些夜貓子的廣告創(chuàng)意人員為了趕創(chuàng)意，通宵達旦，一夜沒有睡覺，第二天是鬼才能不遲到。管理需要的是對這些人員進行人性化激勵，滿足他們的精神需求，使他們具有成就感，才能激發(fā)他們的工作積極性。
三、“破天窗”之人、法二重唱
健全的法制其實是一種理想狀態(tài)，再好的制度都有漏洞，現(xiàn)實中不存在****健全的制度。有個***的“破窗理論”是這樣說的，說第一個懷有僥幸心理的員工破之，也就是把窗戶打破跳了出去，為什么跳出去呀？因為屋子里太悶，他要再不跳出去就會被活活悶死，于是他就跳出去了。跳出去后，如果***不能及時采取有力的補救措施，別人就可能受到某些暗示性的縱容，去打壞更多的窗戶，破壞更多的制度；假如說是***破之，可能就為普通員工打開了一個缺口，大家就會群起仿之，這樣久而久之，再完整的各項規(guī)章制度也會成為一種擺設。
像“破窗理論”中的情形在企業(yè)中并不少見，這種問題的確不好解決。另外，還應認識到，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，規(guī)范與制度或許還會存在，監(jiān)控與約束或許還有必要，但其作用將會大大削弱，因為規(guī)章制度一是只能對共性的問題進行約束，不能適應瞬息萬變的市場經(jīng)濟發(fā)展；二是規(guī)章制度無助于一個企業(yè)抓住稍縱即逝的發(fā)展機遇與處理那些不斷涌現(xiàn)的新情況、新問題，因為它的等級、程序、過程太復雜了，太復雜了不是一件好事，它會壞事的。
至于說，人治和法治交鋒，問題的實質(zhì)應當是執(zhí)法水平的問題、有法不依的問題，或者是法治本身科學性的問題。這需要具體問題具體分析，不能一概而論。人、法是不分家的，也不能具體的分隔開來。把人治和法治**的結合起來才是企業(yè)最行之**的管理方式。
